Siviilijohtajuudesta sodanajan johtajuuteen

Monilta yritysjohtajilta on kysytty 50- tai 60-vuotishaastattelujen yhteydessä "missä olet saanut hyödyllisimmän johtamiskoulutuksesi?" Vastauksena on usein ollut "RUK.ssa." Vastaus ei ole mikään ihme, sillä nuorelle kokemattomalle ihmiselle Puolustusvoimien johtamiskoulut ovat varmasti voimakkaita tunnekokemuksia: vastuuta on silloin pakko ottaa ja johtamista arvioidaan paineen alaisuudessa. Monet reservinupseerit ovat hakeutuneet (tai ajautuneet) myös siviilikoulutuksen jälkeen johtaviin asemiin sekä yksityiselle että julkiselle sektorille, jolloin "intin" opeista on toki ollut hyötyäkin. Erilaista johtamiskirjallisuutta ahmimalla ja johtamisgurujen luentoja kuuntelemalla on lisäksi haettu sisäistä sankaria ja yritetty muuttua vielä paremmaksi johtajaksi. Ja vauhti on vain kiihtynyt.

Hyväksi johtajaksi ei kuitenkaan tulla ihmepillerin avulla, jonka nielaistuaan sekä sotilas- että siviilijohtajien persoonallisuus, käyttäytyminen ja johtamisympäristö muuttuvat erinomaisiksi. Tämän hetkisessä pirstaleisessa ja lyhytjännitteisessä maailmassa toimivat yksilöt ja organisaatiot etsivät turhaan kyseistä ihmepilleriä ja ovat valmiita maksamaan siitä valtavia summia.

Hyväksi johtajaksi tullaan elämällä sellainen elämä, jossa joutuu eli saa johtaa erilaisia ihmisiä, erilaisia asioita erilaisissa organisaatioissa. Tällainen elämän korkeakoulu saattaa mennä hukkaan, jos sitä suorittaa narsistina ja omahyväisenä tai toisaalta arkana ja ylikriittisenä oppilaana. "Sokeus ja kuurous" toisten palautteelle, kykenemättömyys itsearviointiin ja valehteleminen itselleen ovat ominaisuuksia, joita hyväkään koulutusputki ei pysty kokonaan korvaamaan. Tältä osin ammattisotilaat ja reserviläiset ovat johtajina saman kehittymishaasteen edessä.

Suomessa siviiliorganisaatioiden suurimmat rakenteelliset muutokset ovat tapahtuneet 90-luvulla. Taloudellinen lama pakotti organisaatiot madaltumaan, purkamaan hierarkioitaan ja ottamaan ns. löysät pois. Edistyksellisimmät organisaatiot ovat jo vuosia toimineet asiakasprosessiensa suuntaisesti työntekijöitään valtuuttaen ja vastuuttaen. On oivallettu, että asiakkaille (jotka palkankin maksavat) ei synnytetä mitään lisäarvoa hierarkisilla, konservatiivisilla ja autoritaarisilla laatikkoleikellä, joissa johtamisen oikeuden itselleen saaneet ovat voineet korostaa omaa asemaansa. Johtajien on täytynyt oppia valmentamisen taitoja, jotta työntekijät on saatu tekemään itse omaa työtään koskevia päätöksi, suunnittelemaan oman työnsä ja luomaan itselleen oppimis- ja kehittymissuunnitelmia elinikäisen oppimisen hengessä ja luomaan siten itselleen kilpailukykyä työmarkkinoilla. Johtajien poisoppimisen tarve on myös ollut suuri: 30 vuotta pomottamalla johtaneet (armeijamuistoihinsa vedoten) "piällysmiehet" ovat joutuneet ja joutuvat tulevaisuudessakin käymään läpi rajun henkilökohtaisen tunnemyrskyn ja kriisin, kun perinteisen johtamismallin eväillä ei enää pärjää.

Toinen ympäristömuutos on ollut kansainvälistyminen, joka on myös pakottanut siviiliorganisaatioiden mutta myös puolustusvoimien henkilöstöä esimiehiään myöten uudistumaan. Maapalloistuneessa toimintaympäristössä uudet vuorovaikutus-, esiintymistaidot ja cross-cultural -tuntemus painavat varmasti enemmän kuin strereotypioihin luutuneet ennakkoluulot sekä omasta että toisista kansallisuuksista ja niiden kuvitelluista parhaista puolista.

Mutta mitä tapahtuukaan, kun tiimiytyneessä prosessi- tai verkosto-organisaatiossa toiminut vankan kansainvälisen koulutus- ja työkokemuksen hankkinut "siviilisankari" kohtaa kertausharjoituksissa sa-organisaationsa. Organisaatikulttuurien erot ovat epäilemättä suurimmat. Itse organisaatiokulttuurin peruskäsitteet löytyvät tietenkin molemmista - sekä siviili että sotilasorganisatiosta - mutta sisällöt eroavat: perususkomukset siitä millainen on hyvä johtaja tai alainen. Arvot, jotka toimintaa ohjaavat ja etenkin kun sivistynyt johtaja tietää, että alaisilla on joka tapauksessa henkilökohtaiset arvonsa eikä hän voi niitä heille valmiina antaa. Siviilimaailmassa hän on tottunut ymmärtämään ja hyväksymään erilaisuuden ja jopa pystynyt hyödyntämään sitä, mutta armeijan organisaatiokulttuuri ei aina välttämättä ole yhtä joustava kuin Urheilukoulu varusmiespalvelusta suorittavien urheilutähtiensä vaatimusten kanssa. Joka tapauksessa siviilijohtaja joutuu pohtimaan omaa turhautumiskynnystään jo kertausharjoituksissa, kun tyhmiäkin ja turhiakin asioita vain tehdään välillä vain periaatteiden, normien ja tapojen takia. Siviilimaailmassa ja erityisesti liike-elämän palveluksessa johtajat ovat oppineet, että kyseenalaistamisen salliminen ei tarkoita jämäkkyyden puutetta vaan halua kehittyä jatkuvasti.

Jos organisaatiokulttuuria käytännöllistää toiminnan tasolle, löytyy lisää tuttuja termejä sekä siviili- että sotilasjohtajille: mikä esimerkiksi yrityksemme/jaoksemme toiminta-ajatus on - tarkoitus ja hyöty? Menestyneet siviilijohtajat joutuvat perustelemaan jatkuvasti näitä asioita omille alaisilleen sitouttaakseen heitä, mutta riittäkö sa-joukossa pelkkä käskytys? Tuskin. Entä menestystekijät - millaista osaamista joukossamme tarvitaan, millaisilla ratkaisuilla onnistumme missäkin tilanteessa? Tähän sa-organisaation koulutusnormit suorastaan velvoittavat: hiki säästää verta. Eri asia sitten on perustellaanko alaisille riittävän hyvin tykkisulkeisten tarkoitus marraskuisessa räntäsateessa.

Rakenteet paljastavat vallan olemuksen eroja tehokkaasti: sallitaanko sa-joukossa perustaa valta osaamiseen eikä asemaan? Jos siviiliorganisaatioissa tiimit valitsevat itse johtajansa tai johtajuus ainakin kiertää, niin taitaa puolustusvoimien puolella tulla vastaan seuraavanlainen kommentti: "tämä ei ole mikään punakaarti, jossa johtajat valitaan huutoäänestyksellä!" Täytyykö siviilijohtamisessa itseohjautuviin tiimeihin tottuneita alaisia sitten kontrolloida täydellisesti (ja johtajan kuluttaa siten energiaansa, aikaansa jne. epäolennaisiin seikkoihin)? Sallitaanko avoin tiedonkulku ja vuorovaikutus, kuten siviilijohtamisessa totuttu knowledge management edellyttää? Vastaus löytyy epäilemättä luottamuksesta ja sen rakentamisesta. Perinteisestihän miehistölle ja reservin aliupseereille ei esimerkiksi kertausharjoituksissa kerrota salaisina pidettyjä tietoja, mutta siviiliorganisaatiossa henkilöstö kyllä tuntee itsensä aliarvioiduksi, jos tietoa pantataan. Huhujen välttämiseksi virallista tietoa on syytä levittää ja nimenomaan kaksisuuntaisesti: annetaan mahdollisuus kysellä ja kommentoida. Ehkäpä pörssiyhtiöt muistuttavat tältä osin enemmän sodanajan organisaatioita. Omistajat eivät aina salli, jos mielikuvat (=osakkeet) muuttuvat vereksi ja lihaksi heidän mielestään väärään aikaan.

Siviilijohtaja törmää epäilemättä sa-joukkonsa kanssa epäviralliseen normistoon, joka tunnetusti ohjaa käyttäytymistä ja toimintaa erityisesti armeija- ja vankilaorganisaatioissa. Niissähän virallinen normisto sanktioineen on äärimmilleen viritetty, jolla pyritään hallitsemaan kaikki inhimillinen ja siten ennakoimaan tapahtumat ja luoman turvallisuutta. Paradoksaalisesti juuri tällaisissa organisaatioissa epävirallinen organisaatio ja normisto pitää suurinta valtaa, koska ihminen on liian luova, alistumaton ja erityisesti tunnemaailmansa ohjaama, jotta se käyttäytyisi aina rationaalisesti. Joustavimmat johtajat menestyvät sekä siviili- että armeijaorganisaatioissa, jotka tiedostavat ja sallivat epävirallisen normiston olemassaolon. Toinen ja huonompi vaihtoehto on yrittää tukahduttaa se, koska se on katoamaton luonnonvara kuten maailman vanhin ammatti.

Sodanajan joukoista on mahdollista tehdä reserviläisten oma maailmansa heidän omilla ehdoillaan, jos vain päämäärä pidetään yhtenäisenä ja yhteisesti hyväksyttävänä. Jatkosodan ajalta on lukuisia esimerkkejä menestyneistä reservinjohtajista, jotka loivat omat pelisääntönsä miestensä kanssa. Ylhäältä kadettiupseereilta tulleita käskyjä sovellettiin, kuten parhaaksi nähtiin. Mutta pääasia ei saanut unohtua: vihollinen oli pysäytettävä ja tuhottava. Eli ainakin yksi yhteinen arvo löytyi ja löytyy tänäkin päivänä, johon kaikki sodan ajan johtajat voivat joukkonsa sitouttaa ja siten rakentaa yhtä yhteistä ja menestynyttä organisaatiota.